本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜问界“换主驾”了！赛力斯为什么要把方向盘握回自己手里？》
问界的驾驶座，正在发生变化。
9月15日，鸿蒙智行发布关于问界合作模式的说明。最值得注意的，不是双方是否继续合作，而是经营主导权如何重新划分。
按照最新分工，产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售和服务体系，由赛力斯主导，华为终端参与赋能。
问界仍然属于鸿蒙智行体系，华为没有退出；尊界、享界、智界和尚界，也仍然维持华为全流程主导的合作模式。
第二天，变化进一步落到渠道端。问界授权经销伙伴综合服务合作协议的签署主体转为赛力斯汽车有限公司关联公司，9月16日及此后产生订单的综合服务费结算等事宜，也由赛力斯负责。
如果只把这些变化理解成一次合作模式调整，可能低估了它的分量。
产品怎么定义，车怎么设计，品牌怎么讲，渠道怎么卖，用户怎么服务，这些环节几乎构成了一家汽车企业从产品到市场、再从市场回到用户的主要经营闭环。现在，这个闭环正在更多回到赛力斯手里。
几年前，赛力斯需要华为帮助自己把车造好、把产品卖出去；几年之后，双方的合作并没有结束，但赛力斯开始承担更多前台经营责任。
问题不是华为为什么“退出”——因为华为并没有退出——而是为什么偏偏到了今天，赛力斯需要把方向盘握得更紧。
01
问界没有“分手”，但双方的分工已经变了
2021年双方展开深度合作以后，华为在问界身上承担的角色远远超过传统供应商。
从产品定义、智能化方案，到品牌营销和销售渠道，华为都深度参与其中。2021年12月，问界M5在华为冬季旗舰新品发布会上亮相，随后进入华为零售体系。
对于当时的赛力斯来说，这相当于一家传统整车企业突然接入了华为在消费电子时代积累下来的产品能力、品牌影响力、零售网络和智能化技术，而赛力斯提供的则是整车制造、工程开发、供应链和生产体系。
双方最初的合作逻辑非常清楚：彼此都不用从零补齐对方已经拥有的能力，而是直接把各自最强的部分放进同一个项目。
这套模式后来取得了巨大的商业成功。2025年，问界交付42.6万辆，成交均价39.1万元；赛力斯全年实现营业收入约1650.5亿元。
问界已经从几年前一个需要借助华为快速打开市场的新品牌，进入中国高端新能源汽车的核心竞争区。
但企业所处的位置变了，合作方式也很难永远停留在原点。早期双方需要解决的，是怎样把产品做出来、把品牌打出去、把销量迅速做起来。
到了今天，问界已经形成相当大的销量、品牌认知和用户基础，赛力斯面对的问题也随之变化。
过去最重要的是把事情做成，现在则必须进一步回答：随着问界成为自身最重要的品牌之一，赛力斯应该承担多少经营责任？
02
为什么偏偏是现在？
单纯说赛力斯长大了，还不足以解释这次变化。
过去几年，赛力斯与华为之间的关系，已经从最初的能力互补，逐渐变成资本、技术、品牌和经营高度交织的合作体系。
2024年，赛力斯以25亿元收购华为持有的919项问界等系列文字和图形商标，以及44项相关外观设计专利。
随后，赛力斯又宣布以115亿元购买深圳引望10%股权，并在之后完成交易。到2025年，赛力斯从深圳引望采购商品、接受劳务的金额已经达到223.35亿元。
这意味着，双方之间早已不再是早期相对简单的制造与销售分工。
赛力斯一边取得问界相关品牌资产，一边通过持股和采购继续深度使用华为智能汽车解决方案；华为则通过引望等平台，把自身智能汽车能力进一步向多家车企输出。
双方并不是在减少合作，而是在重新确定各自在合作中的位置。
与此同时，赛力斯自身也在持续加大能力建设。2025年，公司研发人员达到9019人，研发投入125.1亿元，同比增长77.4%；2026年上半年，研发投入进一步达到70.07亿元，同比增长34.8%。
这些投入当然不能自动证明，一家企业已经具备了完整的产品定义、品牌经营和渠道管理能力，但至少可以说明，赛力斯已经不再只是依靠合作伙伴补齐外部能力，而是在持续扩大自己的技术和组织基础。
华为这一边也发生了变化。鸿蒙智行已经从最初的问界，扩展到问界、智界、享界、尊界和尚界。合作对象增多，产品矩阵持续扩展，华为也需要在多个合作伙伴之间重新配置技术、品牌、渠道和组织资源。
在这种情况下，完全沿用五年前的分工方式，未必仍然是双方效率最高的安排。
所以，这次变化更适合理解为双方产业位置变化之后的一次重新分工，而不是谁离开了谁。
03
赛力斯接过来的，不只是更多权力
表面上看，这次变化最直观的是经营主导权发生调整。
但对于赛力斯来说，主导产品定义、品牌营销、渠道零售和服务体系，从来不只是获得更多决策权，这些权力背后同时对应着责任。
产品定义由自己主导，就意味着产品周期判断出现偏差时，需要承担更多结果。
品牌营销由自己主导，就要对高端品牌认知能否维持负责。
渠道零售和服务体系交给自己，也意味着渠道效率、终端经营和用户体验将更加直接地反映赛力斯自身的经营能力。
过去，很多结果是在双方高度协同的体系里共同形成的。
问界产品为什么能迅速进入市场，消费者为什么愿意为它支付较高价格，华为零售网络贡献了多少流量，赛力斯制造和工程能力又贡献了多少产品基础，很难简单切开。
而当赛力斯开始承担更多前台经营责任以后，这些问题会变得更加直接。主导权更多回到自己手里，最大的变化并不只是品牌归属更加明确，而是企业必须对结果承担更完整的解释和修正责任。
这也是为什么，2024年取得问界相关品牌资产，与今天产品、营销、渠道和服务体系更多由赛力斯主导，放在一起观察会更有意义。
品牌资产进入赛力斯，经营责任也在同步向赛力斯移动，接下来需要验证的，是两者能不能匹配。
04
华为没有离场，合作只是换了一种方式
把方向盘握得更紧，并不意味着赛力斯需要离华为越远越好。
事实上，从双方已经形成的资本和产业关系看，这种理解并不成立。
2024年赛力斯花25亿元取得问界相关商标和外观专利，随后又投入115亿元成为深圳引望股东；2025年又从深圳引望采购超过223亿元商品和服务。
赛力斯对问界经营承担更多责任，与继续深度使用华为智能化能力，完全可以同时发生。
早期合作中，华为既提供技术，也深度进入产品、品牌、营销、渠道和服务体系。随着问界逐步成熟，赛力斯承担更多整车企业本应承担的前台经营责任，而华为继续在智能化等领域提供重要能力。
双方之间的接口，由此可能从高度嵌合进一步走向更加清晰的专业化分工。
这种变化并不能简单理解为谁进谁退。
如果赛力斯什么都继续依赖华为，问界越重要，赛力斯自身经营能力的问题就会越突出；但如果为了证明自主，把华为已有优势也尽量排除出去，同样可能损失已经形成的协同效率。
答案本来就不应该是二选一。赛力斯需要做的，是把整车企业必须承担的产品、品牌、渠道和用户责任更完整地接过来，同时继续使用华为在智能化领域具有优势的专业能力。
如果这种新的分工能够成立，双方的关系反而可能比过去更加稳定。
05
第二场考试，现在才开始
获得更多主导权以后，赛力斯面临的压力不会变小。
2026年上半年，赛力斯实现营业收入574.93亿元，同比下降7.87%，归母净亏损17.17亿元。
公司披露，业绩变化受到产品迭代过渡、销售结构变化、电池和芯片等核心零部件阶段性涨价以及资产减值等多重因素影响。
这并不能证明合作模式调整与半年报亏损之间存在直接因果关系，但至少说明，赛力斯接过更多经营主导权时，并不是站在一个毫无压力的市场环境里。
中国新能源汽车市场仍处在激烈竞争中，高端市场的产品迭代速度持续加快，智能化投入不断增加，价格、品牌、渠道和服务之间也正在重新寻找平衡。
过去几年，问界最重要的任务是证明华为与赛力斯这套合作模式能不能成功。
这个问题已经获得了相当有说服力的市场答案。
现在，赛力斯需要回答的是另一道题：能不能在继续借助华为优势能力的同时，独立承担更多产品判断、品牌经营、渠道管理和用户服务责任？
当产品周期出现变化、市场环境发生波动、竞争对手调整策略以后，它能不能自己发现问题、修正问题，再组织资源重新形成增长？
过去几年，人们一直争论，问界的成功究竟多少属于华为、多少属于赛力斯。
这样的争论很难得到一个准确答案。对于赛力斯来说，更重要的也不是重新计算过去的功劳，而是证明过去几年双方共同创造出来的成功，已经在自己身上留下了足够多的东西。
问界第一阶段的成功，证明了赛力斯能够借助超级伙伴，跨过原本需要更长时间积累的能力门槛，并迅速形成市场结果。
第二阶段，则要证明另一件事：当方向盘更多回到自己手里以后，赛力斯也能把这辆车继续开好。